A governança corporativa deixou de ser um conceito reservado a grandes corporações, alcançando a gestão das empresas familiares, destaca Dalmi Fernandes Defanti Junior, fundador da Gráfica Print. Visto isso, o problema raramente está na falta de talento dos herdeiros, mas na ausência de limites claros entre quem é dono, quem é família e quem efetivamente administra a empresa no dia a dia.
A separação entre gestão familiar e profissional depende menos de regras rígidas e mais de decisões conscientes sobre autoridade, remuneração e critérios de entrada de parentes no negócio. Interessado em saber mais sobre? Nos próximos parágrafos, veremos o porquê dessa separação ser urgente e como formalizá-la na prática.
Por que a governança corporativa se tornou urgente em empresas familiares?
O crescimento de uma empresa familiar costuma expor uma contradição que a rotina do dia a dia disfarça bem: decisões que deveriam seguir critérios técnicos acabam resolvidas por hierarquia doméstica. Enquanto o negócio é pequeno, essa mistura passa despercebida, mas o aumento de faturamento, de funcionários e de sócios torna a informalidade um risco real para a continuidade do empreendimento.
Tal como reflete Dalmi Fernandes Defanti Junior, sem uma estrutura formal, decisões importantes de patrimônio, sucessão e remuneração acabam definidas por quem tem mais influência afetiva dentro da família, não por quem reúne mais competência técnica para a função. Esse padrão funciona enquanto existe um fundador centralizador, mas se torna insustentável quando a segunda geração assume posições de comando sem critérios definidos previamente.
Como separar papéis entre família, sócios e gestão profissional?
Separar papéis significa reconhecer que uma mesma pessoa pode ocupar, ao mesmo tempo, a posição de herdeiro, de sócio e de gestor, mas que cada uma dessas posições exige regras próprias de acesso, avaliação e remuneração. Isto posto, o erro mais frequente é tratar essas três camadas como sinônimos, o que impede a empresa de cobrar desempenho de um parente sem que isso seja lido como um ataque pessoal.
Uma estrutura simples de governança corporativa começa justamente aí, definindo por escrito quem entra no negócio, sob quais condições e com quais critérios de saída. Dalmi Fernandes Defanti Junior alude que esse exercício reduz a dependência de acordos verbais e cria um vocabulário comum entre gerações, o que evita que discussões de trabalho se transformem em disputas familiares antigas revividas em reuniões de diretoria.
Quais mecanismos formalizam essa separação na prática?
Colocar a separação da gestão e da família no papel exige instrumentos concretos, e não apenas boas intenções, conforme frisa o fundador da Gráfica Print, Dalmi Fernandes Defanti Junior. Assim sendo, entre os mecanismos mais eficazes para empresas familiares que ainda não possuem estrutura de governança corporativa, destacam-se os seguintes:
- Acordo de sócios: documento que define regras de entrada, saída e remuneração de familiares no quadro societário;
- Conselho de família: espaço específico para discutir patrimônio e relações pessoais, separado das decisões operacionais da empresa;
- Critérios de contratação: exigências mínimas de formação e experiência para parentes que desejam ocupar cargos executivos;
- Política de remuneração: faixas salariais compatíveis com o mercado, aplicadas igualmente a familiares e profissionais externos.
Desse modo, empresas que adotam esses instrumentos ainda no início da expansão evitam boa parte dos conflitos que normalmente surgem apenas na troca de geração, quando o custo emocional e financeiro da indefinição já é muito mais alto.
A governança corporativa como um investimento na continuidade da empresa familiar
No fim, estruturar uma governança corporativa simples não elimina os afetos nem as tensões naturais de uma empresa familiar, mas oferece um terreno comum onde decisões técnicas deixam de depender exclusivamente de laços de sangue. Como ressalta Dalmi Fernandes Defanti Junior, esse deslocamento, de autoridade emocional para autoridade combinada com critérios profissionais, é o que permite que o negócio sobreviva à saída do fundador sem perder identidade nem desempenho.
Isto posto, o verdadeiro ganho de uma empresa familiar madura não é ter menos conflitos, mas ter processos capazes de absorver esses conflitos sem colocar em risco decisões estratégicas. Assim, quando a gestão profissional e a gestão familiar operam com regras conhecidas por todos, o patrimônio deixa de depender da boa vontade de uma única geração e passa a sustentar a próxima.
